Peran Administrator dalam Pembenahan Kurikulum

Mujtahid*
SECARA garis besar, peranan administrator sekolah dalam membawa pembenahan kurikulum paling tidak mencakup tiga aspek penting, yaitu 1) menilai kebutuhan pembenahan kurikular (kurikulum), 2) merencanakan untuk pembenahan kurikular (kurikulum), dan 3) mengimplementasikan pembenahan kurikular (kurikulum) (Gorton, 1976: 232).
Untuk melakukan pembenahan kurikulum sekolah, Gorton mengemukakan tentang beberapa pendekatan yang perlu diperhatikan. Pertama, pendekatan district (district approach). Pendekatan district-wide terhadap pembenahan kurikular biasanya memunculkan perwakilan-perwakilan guru dan administratur dari sekolah-sekolah yang berbeda dalam sebuah wilayah, bekerja dalam sebuah kepanitian atau dewan kurikulum untuk menginvestigasi dan mengembangkan metode-metode di mana beberapa aspek dari kurikulum wilayah dapat diperbaiki. Sebagai suatu bagian dari metode ini, sub panitia dibentuk untuk tiap-tiap disiplin dalam kurikulum, dan anggota-anggota staf pengawas memberikan arah dan supervisi untuk panitia yang beragam itu. Umumnya, hasil utama yang dimaksudkan oleh pendekatan district-wide terhadap pembenahan kurikulum adalah untuk menghasilkan perubahan kurikulum yang diperlukan dalam semua sekolah dalam wilayah tersebut. Sebuah perhatian terhadap artikulasi dan korelasi kurikulum di antara subyek-subyek, tingkatan-tingkatan, dan sekolah-sekolah juga menjadi ciri dalam metode ini (Maghy Ross dalam Gorton, 1976: 233).
Tingkatan sebuah administratur sekolah terlibat dalam upaya-upaya pembenahan kurikulum district-wide akan selalu berubah dengan visi dan kemampuannya, ukuran wilayahnya, konsep pembenahan kurikulum wilayahnya, dan persepsi peran administratornya sendiri. Oleh karena, kontribusi potensial dari administratur suatu wilayah kemungkinan akan mengharapkan dirinya untuk melakukan sejumlah tanggung jawab. Hal ini termasuk di dalamnya adalah (1) melayani sebagai seorang anggota dewan kurikulum wilayah atau pada salah satu subcommittee kurikulum wilayah, (2) mengikuti perihal inovasi dan trend kurikulum utama, (3) menjalankan rancangan pembenahan kurikulum dengan bagian kurikulum dan atau direktur pendidikan dasar dan menengah, (4) melibatkan staf pengajar sekolah dalam mengindentifikasi permasalahan dan pekerjaan kepanitian kurikulum pada tingkatan wilayah, dan (5) bekerja dalam suatu hubungan staf bersama koordinator wilayah pokok permasalahan dan bersama sejumlah kepala sekolah pendidikan dasar dan menengah dalam pertukaran gagasan-gagasan pembenahan kurikulum.
Kedua, pendekatan school-building. Untuk melakukan pembenahan kurikulum pendekatan ini berbeda dengan pendekatan district-wide khususnya dalam impetus (daya dorong) untuk perubahan yang terjadi pada sekolah daripada pada tingkatan wilayah. Seperti yang dikemukkan oleh Caswell dan sejumlah koleganya:
…pendekatan ‘grass roots’ [school-building] yang menganggap sekolah individual sebagai unit operasional dan perencanaan … maksudnya bahwa berbagai permasalahan yang berhubungan dengan sebuah luas sistem (system-wide) atau dasar sistem parsial (partial-system basis) seharusnya memunculkan kerja yang diselesaikan oleh staf individu dan dikembalikan melalui staf-staf ini. Saluran berasal dari sekolah individu pada sistem dan kembali pada sekolah individu, daripada berasal dari atas ke bawah seperti pendekatan system-wide tradisional.
Pada umumnya hal ini diasumsikan dalam pendekatan school-building bahwa suatu perubahan kurikulum yang diprakarsai pada satu sekolah dalam suatu wilayah tidak selalu memerlukan implementasi pada sekolah lain dalam wilayah tersebut. Dasar pikirannya adalah, untuk beberapa perluasan, sekolah-sekolah yang berada pada suatu wilayah memberikan pelayanan berbeda kepada siswa dan, untuk alasan tersebut, seharusnya diperbolehkan untuk mengembangkan kurikulum yang berbeda. Hal ini tidak dimaksudkan bahwa tiap-tiap sekolah seharusnya diperbolehkan untuk ‘berjalan sendirian’. Menggarisbawahi pokok pikiran ini, Asosiasi Pengembangan Supervisi dan Kurikulum (Association for Supervision and Curriculum) menekankan dalam salah satu buku tahunannya: “Kepala-kepala sekolah tidak harus mengasumsikan bahwa sekolah individu dalam suatu sistem sekolah benar-benar otonomi. Beberapa perhatian harus diberikan kepada keperluan untuk suatu program system-wide… Permasalahan yang harus segera diselesaikan adalah bagaimana unit-unit sekolah mampu distimulasi untuk mengembangkan kemungkinan program yang terbaik untuk lingkungan dimana mereka memberikan pelayanan, dan pada saat yang sama, membuat kontribusi-kontribusi yang pantas mereka terhadap sistem total dimana mereka berada”.
Sementara itu terdapat beberapa keuntungan dari pendekatan school-building terhadap pembenahan kurikulum, termasung keterlibatan personel yang lebih luas, yang lebih bersifat responsif terhadap kebutuhan siswa-siswa lokal, dan memperbaiki kesempatan untuk perubahan kurikulum yang diajukan untuk diimplementasikan dalam ruang kelas, metodenya bukan tanpa batasan-batasannya. Performansi administratur-administratur dan staf-staf school-building dalam membangkitkan dan mempertahankan daya pendorong untuk perubahan kurikulum kadangkala buruk. Selain itu, satu-satunya kepercayaan dalam pendekatan building-level terhadap pembenahan kurikulum mempunyai banyak permisalan yang dihasilkan dalam suatu kurikulum wilayah yang tumpang tindih dengan artikulasi dan korelasi yang menyedihkan diantara jenjang kelas dan diantara sekolah-sekolah (Gorton, 1976: 234).
Meskipun kerugian-kerugian yang potensial ini, seperti halnya pendekatan district-wide, tidak perlu bersifat inheren dalam pendekatan building-level, nampaknya jelas bahwa bagi seorang administratur yang menyandarkan diri pada sebuah metode tunggal akan mendapatkan kesalahan. Keduanya, pendekatan district-wide dan pendekatan school-building, diperlukan untuk pembenahan kurikulum yang efektif, dan tujuan bagi administratur seharusnya digunakan untuk memperbesar kekuatan tiap-tiap metode disamping untuk meminimalisir kerugian-kerugiannya.
Kepala sekolah harus banyak memberikan kontribusi terhadap program kurikulum. Dia merupakan salah seorang yang memperhatikan dengan segala aspek kehidupan sekolahnya. Perhatiannya terhadap kesuksesan sekolah memberikan sebuah motivasi yang kuat dan sungguh-sungguh demi upaya-upayanya untuk mendapatkan pembenahan kurikulum. Dia lebih mampu daripada siapapun untuk menemukan kebutuhan sekolahnya. Dia mengetahui kontribusi terbaik yang mampu diberikan oleh anggota-anggota stafnya… Perhatiannya terhadap perkembangan guru-gurunya mengharuskan bahwa dia bertanggung jawab untuk melakukan yang terbaik untuk mendapatkan perkembangan tersebut–menjalankan kurikulum.
*) Mujtahid, Dosen Fakultas Tarbiyah UIN Maliki Malang

Daftar Rujukan
Gorton, Richard A., 1978. School Administration Challenge and Opportunity for leadership, Dubuque, Lowa: Wm.C. Brown Company P.
Sutisna, Oteng, 1983. Administrasi Pendidikan Dasar Teoritis Untuk Praktek Profesional, Bandung: Angkasa.
Nasution, S. 1982. Asas-asas Kurikulum, cet. VI. Bandung: Jemmars
TIM Dosen AP IKIP Malang, 1989. Administrasi Pendidikan, Malang: IKIP Malang
Muhaimin dan Abd Mudjib, 1993. Pemikiran Pendidikan Islam Kajian Filosofik dan Kerangka Dasar Operasionalnya, Bandung: Trigenda Karya
Langgulung, Hasan, 2000. Asas-Asas Pendidikan Islam, Jakarta: al-Husna Zikra.
Al-Khuly, Muhammad Ali, Tt. Qomus Tarbiyah, Inggris Arab, Bairut, Libanon: Darul ‘Ilm.